對樂視危機的反思
中國大陸創業板第一股樂視網的母公司樂視集團，目前陷入創始以來最大的危機。無論樂視何去何從，它都必將在中國資本市場和互聯網發展歷史上，留下濃墨重彩的一筆，以及寶貴的經驗教訓。
樂視危機爆發的起因
雖然樂視網自今年4月16日以來仍在停盤，價格鎖定30.68元，但樂視近期重大供貨商討要貨款、銀行凍結資金等負面新聞纏身，該價格靜態市盈率為123倍，比當前深圳創業板的平均市盈率的三倍還高，一經複牌，大概率會持續下跌。
樂視此次危機的爆發，源於招商銀行7月3日提出申請，創始人賈躍亭名下三家樂視系公司的名下銀行存款，被上海高級法院凍結，涉及資金12.37億元。其實在此之前，樂視已危機頻現。在經歷了引入戰略投資者、融創股份孫宏斌注資樂視非汽車板塊業務以來，樂視已經歷了幾輪自救，終於還是爆發危機。
樂視網是中國大陸視頻網站上市A股的唯一一家公司。在2014年以後，陸續建起樂視七大生態系統：內容生態、大屏生態、手機生態、體育生態、汽車生態、互聯網及雲生態、互聯網金融生態。由於各個子業務線迅速擴張，特別是新能源汽車板塊投入巨大，加上由於組織結構擴張過快，組織能力發育沒跟上戰略步伐。在沒有實現板塊互動產生正效益之前，融資規模已無法支撐戰略擴張。
樂視與德隆兩家對比
日光之下，並無新事。樂視今天遭遇的危機，與曾經赫赫有名的德隆系相類似。德隆曾是一家旗下擁有177家子孫公司，以及19家金融機構的巨型企業集團；創始人唐萬新具有驚人的資本運作能力和令人瞠目的手腕膽識，其所造出的重型汽車產業鏈整合及產融互動的戰略思想，至今仍為人稱道。然而，樂視與德隆均面臨了相似場景-組織發育落後於創始人戰略步伐，在面臨宏觀經濟環境陡變情況下，遭遇危機。
以下對比兩家公司：
首先，樂視與德隆均是融資驅動型公司，兩者都是在自己閉環的生態體系內，使用了錢生錢的策略。不同的是，德隆在當時大陸一級市場還不成氣候，二級市場極度不規範的時候，利用了一級半市場加二級市場聯動，幾乎只借助了二級市場完成產業整合；而樂視資金迴圈的邏輯是：用上市公司高位套現及增發、質押變現，借給上市公司及投入其他生態子公司，撬動生態子公司融資，然後通過「生態關聯業務」，把利潤做進上市公司樂視網推高股價，虧損做進非上市體系，繼續推高股價，繼續循環。最終達到非上市體系發育成熟，產生盈利或正現金流。整個資金鏈條，乃至樂視的生存基礎，其實都建立在A股股民身上。
其次，兩者的企業創始人，均有十分領先的戰略思考與產業佈局。德隆唐萬新志在整合中國重型汽車產業鏈，使用產融互動手法，完成對國有企業收購；同時，將收購成果在股市上作為亮點，進行繼續融資，最終完成汽車產業鏈佈局。至於樂視提出的內容、電視大屏、手機、體育、電動汽車及互聯網金融等，每一個都是前景廣闊的互聯網產業領域。
第三，樂視與德隆都是在急速擴張後，由於股市形勢突變，股價暴跌，加上中央開始整頓金融秩序，致出現大面積危機；可兩者均沒有收縮戰略，反而採用了更激進的戰略擴張手法，來化解上個危機，最終遇上更大規模危機。
樂視危機帶來的反思
在2015年大陸股災來臨之前，樂視作為上市公司互聯網第一股，是最具想像力的互聯網上市公司。如今出現危機，需要反思的是，資本市場的每一個參與者，不僅是追漲殺跌的股民，還有其背後跟進巨虧的機構投資者和基金公司，當然少不了為其站臺的二級市場分析師。資本市場潮漲潮落的背後，最終傷害的是創業板整體。其次，企業戰略與行動之間的能力出現偏差時，如何防止戰略步調過大造成整個體系崩盤，如何進行板塊之間的隔離，防止多米諾骨牌效應出現。第三、政治才是中國宏觀經濟最大的大勢，在目前中央金融工作會議召開，對金融行業高杠杆自循環進行打擊，銀行加強控制企業貸款風險情況下，樂視想繼續融資借款已經相當艱難。尤其面對對外資金轉移這根紅線，樂視電動汽車動輒幾百億美金的海外造車計劃，都是用中國A股市場和國內銀行體系資金，且沒有成熟產品出現，難免引發監管層的注意。
李真真（渥太華）
